Pengantar Model SCOR

Pengantar Model SCOR

 Oleh: Wibisono Adhi

SCOR merupakan kepanjangan dari Supply Chain Operation Reference. SCOR merupakan sebuah model referensi proses yang dikembangkan oleh lembaga konsultan manajemen PRM dan disahkan oleh supply chain council. Model ini telah dikembangkan untuk mendeskripsikan aktivitas binis yang berasosiasi dengan semua tahapan untuk memenuhi kebutuhan konsumen. Model SCOR memungkinkan penggunanya untuk merujuk, meningkatkan dan mengkomunikasikan best practices di dalam dan diantara pihak – pihak yang terlibat pada supply chain perusahaan dalam arti luas. Cakupan dari model SCOR adalah mulai dari supliernya supplier sampai pada pelanggannya pelanggan. Model SCOR berbasis pada tiga pilar utama yakni process modeling, performance measurements, dan best practices.  

1. Process Modeling

Model SCOR tersusun dari enam bagian proses manajemen. Keenam bagian tersebut antara lain plan, source, make, deliver, return, dan enable. Masing – masing dijelaskan secara singkat sebagai berikut:

1.    Plan -> proses yang menyeimbangkan agregasi antara demand dengan supply untuk mengembangkan arahan atau acuan yang sesuai dengan prinsip - prinsip dan kebutuhan proses pengadaan, produksi, dan pengiriman.

2.    Source -> proses untuk menghasilkan barang dan jasa untuk memenuhi demand yang telah diprakirakan ataupun demand aktual. 

3.     Make -> proses mentransformasi produk menjadi produk akhir untuk memenuhi demand yang telah diprakirakan ataupun demand aktual.

4.    Deliver -> proses untuk menyediakan barang dan jasa untuk memenuhi demand yang telah diprakirakan ataupun demand aktual, biasanya mencakup order management, menejemen trasportasi dan distribusi. 

5.    Return -> segala proses yang berhubungan dengan pengembalian atau penerimaan barang yang dikembalikan karena alasan tertentu. Proses ini merupakn porses lanjutan dari post-delivery customer support. 

6.    Enable -> (proses baru SCOR ver. 11 sejak Dec 2012) Segala proses untuk membuat rantai pasok menjadi semakin efisien, didalamnya termasuk penggunaan IT dan aktivitas pengukuran performa rantai pasok. 

Di dalam process modeling terdapat 3 tahapan. Tahap yang pertama adalah menetukan scope (cakupan) dan konteks, batasan wilayah, segmen, dan produk. Dalam tahap ini (level 1) disusun aktivitas – aktivitas kunci yang memberikan nilai tambah di setiap proses mulai dari Plan hingga proses enable. Tahapan yang kedua adalah mengidentifiaksi konfigurasi di dalam batasan wilayah, segmen, dan produk yang telah ditentukan sebelumnya. Konfigurasi yang dihasilkan merupakan turunan dari aktivitas kunci pada level 1. Sebagai contoh jika di level 1 terdapat aktivitas kumci berupa Make (M) maka konfigurasinya adalah bagaimana produk akan diproduksi apakah berupa make to stock (M1), make to order (M2), atau make engineer to order (M3). Tahapan yang terakhir adalah menidentifikasi aktivitas bisnis yang menajdi best practices sebagai detail dari konfigurasi model yang dikembangkan di level 2. Contoh turunan dari M2 dapat berupa schedule production activities (M2.01), produce & test (M2.02), release product to deliver (M2.03). Keterangan di dalam tanda kurunng merupakan contoh system penandaan yang sering digunakan dalam model SCOR. 

2.   Performance Measurements

Di dalam model SCOR terdapat lebih dari 150 key performance indicators (KPI) yang dapat digunakan dalam pengukuran kinerja rantai pasok. Penggunaan KPI tersebut disesuaikan pada kebutuhan dan tujuan dari manajemen rantai pasok. Tentunya dalam hal ini pemilihan KPI dapat sangat berbeda antara satu indutri dengan yang lainnya. Pengukuran kinerja di dalam model SCOR dilakukan dengan sistem matriks yang disusun secara hirarki. Matriks level 1 merupakan level yang paling teragregasi. Matriks level ini digunakan oleh pengambil keputasn yang berada di level puncak. Matriks level 2 merupakan matriks primer (tingkat atas) yang mengukur berbagai proses dalam model SCOR. Matriks level 3 berisi KPI yang lebih teknis dan tidak harus selalu berhubungan dengan SCOR level 1 (plan, source, make, deliver, return). Didalam pengukuran kinerja rantai pasok digunakan atribut pengukuran yang berupa karakteristik atau sifat yang pada rantai pasok yang dapat diukur, dievaluasi, dan dibandingkan dengan karakteristik rantai pasok lainnya. Di dalam model SCOR pengukuran dan pembandingan dilakukan sepenuhnya terhadap manajemen rantai pasok, tidak kepada level organisasi. Rantai pasok tersebut didefinisikan sebagai organisai yang terikat pada pelanggan dan produk, sehingga bagi perusahaan yang memiliki beberapa produk berbeda akan memiliki beberapa rantai pasok. Masing – masing indikator dan atribut yang dinilai akan dibandingkan dengan best practice yang datanya sudah tersedia pada SCOR. Namun data tidak tersedia untuk semua jenis industri. Dalam hal ini focus utama terletak pada continues improvement untuk menuju best practices yang diharapkan. Sehingga model rantai pasok tersebut dapat dibandingan dengan best practices pada rantai pasok prodk lain yang memiliki banyak kesamaan. 

3.    Best Practicess

Setelah kinerja operasi rantai pasok telah diukur dan kekurangan pada proses telah diidentifikasi, maka tahap selanjtnya adalah menjadi penting untuk mengidentifikasi kegiatan apa yang perlu dilakukan untuk menutup kekurangan tersebut. Tersedia lebih dari 430 praktik eksekusi yang berasal dari pengalaman anggota SCC. Solusi ini dapat diterapkan untuk menghasilkan proses yang optimal. Best practicess tersebut bersifat current, structured, proven dan repatable sehingga dapat membuat dampak positif pada hasil operasional yang diinginkan. Adapun penjelasan singkat terkait sifat best practices yang ditawarkan adalah sebagai berikut :

-          Current: bersifat solusi baru dan tidak boleh ketinggalan zaman.

-          Structured: Telah jelas dinyatakan goal, ruang lingkup, proses, dan prosedurnya.

-          Proven: Sukses telah dibuktikan dalam lingkungan kerja.

-          Repeatable : Praktek telah terbukti di beberapa lingkungan yang berbeda.

Metodologi ini digunakan dalam arti yang sangat luas untuk menunjukkan: proses bisnis, praktik, strategi organisasi, penerapan teknologi, hubungan bisnis, model bisnis, informasi serta ilmu manajemen.

Change Management dalam proses S&OP

Change Management dalam proses S&OP

Oleh : Wibisono Adhi

Untuk memenuhi ekspektasi konsumen secara tradisional upaya yang sering dilakukan adalah dengan menyediakan stock sebanyak - banyaknya sehingga setiap permintaan konsumen dapat terpenuhi. Namun hal ini akan sangat berisiko, oleh karena itu cara ini sudah tidak lagi digunakan. Tersedianya informasi dan fleksibelitas dalam operasi produksi merupakan substitusi dari inventory. Informasi - informasi seperti forecast yang akurat yang berasal dari informasi seperti jadwal pelanggan, ekspektasi pelanggan, aktivitas kompetitor dan informasi dalam perencanaan rantai pasok dari hulu hingga hilir menjadikan perencaan produksi menjadi lebih jelas dan lebih mudah. Selain itu upaya untuk meningkatkan fleksibilitas produksi seperti pengaturan lot size yang lebih kecil, mengurangi set up cost, mengurangi penyesuaian teknis untuk tiap produk, pengaturan modular produk (produk dapat digabungkan/memiliki kesamaan), standarisasi proses produksi dan menyediakan kemapuan untuk over capacity jika diperlukan akan memberikan kemampuan perusahaan dalam mengambil keputusan secara cepat dan reaktif terhadap segala informasi baru. Aktivitas demand management dapat diorganisasikan secara spesifik menyesuaikan ketersediaan sumberdaya antara informasi, kemapuan buffering dan fleksibelitas. Dan hal ini tentunya dipengaruhi oleh pelanggan, supplier, kapasitas internal, dan orientasi strategis dari perusahaan. 

Dengan adanya tahapan dalam S&OP yang meliputi S&OP meeting, product review, demand review, supply review, financial review, dan kembali ke S&OP meeting yang menjadi aktivitas baru perlu dimaknai sebagai proses untuk mencapai perencanaan terbaik. Dengan adanya proses ini maka telah ada upaya untuk menyeimbangkan antara kemapuan supply dengan real demand, perencanna volume dengan komposisi produk yang tepat dan pengintegrasikan perencanaan operasional dengan perencanaan finansial. Kemudian hasilnya direview oleh pihak management/excecutive sehingga menjadi keputusan bersama. Panjangnya rangkaian ini tentunya membutuhkan disiplin yang tinggi dari masing-masing pihak yang terkait.

Mengimplementasikan proses forecasting dan S&OP merupakan perubahan yang penting karena hal ini bersifat cross-functional. Dengan menerapkan hal ini berarti perusahaan telah mendobrak kebiasaan lama di dalam manajemen perusahaan yang masih bersifat tradisional. Sifat-sifat tradisional di dalam perusahaan seperti perencanaan dan pengaturan yang terpisah seperti berbasis wilayah misalnya tidak dapat dilakukan kembali karena didalam proses S&OP pemisah antara unit-unit produksi direduksi dan strategi diambil secara terpusat barulah kemudian diturunkan pada level yang lebih rendah. Oleh karena itu proses ini hanya akan sukses jika pihak – pihak di dalam perusahaan bekerja sama untuk memastikan berjalannya sirkulasi informasi serta dapat menerima perubahan - perubahan didalam proses bisnis di dalam perusahaan.

Dengan adanya proses yang baru ini beserta fungsi-fungsi yang baru yang perlu diambil oleh manager, menjadikan fungsi manager berubah hingga naik pada level yang lebih tinggi. Fungsi – fungsi dasar yang perlu dimiliki oleh manager supply chain paling tidak meliputi : mengenali anggota yang berperan dan berprngaruh dalam proses perencanaan di sepanjang rantai pasok, mempublikasikan keberhasilan awal dan pengalaman sukses sebagai motivasi untuk menerapkan operational excellence di dalam perusahaan, mencari dan melatih karyawan untuk dapat mengenali fungsi - fungsi baru yang harus dijalankan, menajdikan karyawan sebagai bagian dari rencana perusahaan untuk jangka panjang.

Keberhasilan dalam menjalankan S&OP secara kontinyu dapat didukung oleh dua faktor utama yakni supply chain knowledge and know-how experience dan Change management. Supply chain knowledge and know how experience dapat berupa kemampuan dalam memahami bagaimana struktur dan skema ideal dari proses bisnis yang ingin dicapai. Hal ini dapat dilakukan dengan melakukan benchmarking terhadap perusahaan lain yang sudah menjalankan proses S&OP secara ideal. Selain itu perlu juga mengetahui apa saja tools yang dibutuhkan dalam mewujudkan perubahan tersebut. Dan yang tidak kalah penting selanjutnya adalah dengan memastikan bahwa tersedianya proses dan prosedur baru yang baik dan secara kontinyu dapat ditingkatkan kualitas prosesnya. Sedangkan change management dapat diawali dengan memahami persoalan yang dihadapi perusahaan dalam mengupayakan proses yang optimal, mengidentifiksi perubahan - perubahan yang perlu dilakukan, menyediakan dan meningkatkan kemampuan karyawan dalam menjalankan proses yang baru, serta menjalankan perubahan tersebut dengan pendekatan proyek yang melibatkan pemain kunci dalam manajemen rantai pasok di perusahaan tersebut. Namun pada akhirnya kesuksesan akan ditentukan oleh kemampuan pimpinan dalam memanfaatkan solusi – solusi baru tersebut untuk dapat mengoptimalkan proses dan meniadakan hambatan.